——鄧飛總經理在職工大會上講話
3月18日清源水務集團成立正式掛牌，標志著宜賓清源水務進入了新的集團化發展的里程碑。面臨新的挑戰，如何改革創新、做強做大，我講二點意見：
一、把握新機遇，適應新常態，樹立新理念
水是生命之源、生產之要、生活之基，事關地方經濟發展生態環境和人民群眾的生命安全。作為清源水務人做好宜賓供水事業，是我們的光榮使命。我們要搶抓發展機遇：一是宜賓城市和工業園區發展機遇。特別是南部新區、岷江新區、金沙新區、以及臨港園區、高捷園區的建設和發展，為清源水務的壯大帶來了大好機遇；其次，清源公司作為向家壩灌溉公司的股東，可以依靠市委市政府與支持，與向家壩灌溉公司整合發展，我們有人才，有現金流 ，有供排水管理經驗，共同把企業做強做大。其三，我們可以與區縣水務公司聯盟發展，壯大水務集團，也可以與重慶水務、瀘州水務等攜手發展、共謀未來。
當前中國經濟進入了新常態，經濟指標上，從高速發展轉中速發展；管理考核上，重績效、講程序、嚴監管；干部任用上，重實績、重品行；作風管理上，嚴格執行八項規定。因此我們面臨的客觀形勢已經發生了根本變化，我們清源公司怎樣發展，怎樣調整適應？唯一出路就是改革創新。公司上下要統一思想，立足各自崗位，改變傳統的觀念，創新工作方法，建立有效機制，創造性的推進工作。當前和今后一段時期，我們應不斷增強三大理念。一是敢“想”的理念，敢“想”就是要不斷學習，善于思考，跟上形勢，不做思想平庸之人；就是要思想更解放，想在別人之前，想在別人之上，不怕想不到，就怕不敢想，要讓自己不落后，就要時時刻刻用思想的解放來提升自己。二是敢“變”理念。敢“變”就是不能因循守舊，我們每個人都在變與不變中生活，變是永恒和絕對的，不變是相對的、暫時的。新常態要求我們變，群教活動要求我們變，行風建設要求我們變，集團化發展要求我們變。變不是否定過去，而是在傳承中改變，在傳承中發展。三是敢“干”的理念。當前我們有些干部和職工還未全面理解新常態，思想和行動還停留在以前固有模式上，工作沒危機感，服務意識不強，工作的主動性比較差，領導安排部署的工作很久都沒有回音，因此我們要創新機制解決不作為、慢作為的問題，形成公司上下苦干實干的氛圍。我們要提高大家的待遇，學雷鋒講奉獻，也應得到應有的回報；我們要強化目標責任考核，讓想干事、能干事、干成事的同志得到更多的報酬。同時，也讓這些優秀實干的同志得到提拔，重用。
二、精細化管理，市場化經營，集團化發展。
精細化管理重點在標準化生產、流程化管理、信息化管理方面下功夫。今年重點：一是要抓好“6S”管理實施，確保公司供水工程建設等標準化生產，塑造公司的核心競爭力和品牌形象。二是要抓企業辦事的流程化控制管理以及物聯信息化建設，提升公司對外優質服務水平。
市場化經營就是向市場要效益。既要依靠黨委政府的大力支持，又要按市場規律抓企業管理，在成本控制、營銷服務上下功夫，在增收節支、拓展業務創造新的利潤點上下功夫，公司新制定完善的工程招標建設管理制度、材料集中采購制度、項目咨詢評審等制度，既是為了節約資金，也是為了防范風險。
集團化發展我們公司就是要抱團發展、規模發展、聯盟發展；集團化的核心是構建好集團化管控模式。一是要強化頂層設計，構建戰略控制型為主的集團管控模式。完善集團公司對子公司的管理考核機制，重點在產業發展、投資管理、資產處置、人事管理、大額資金使用等方面實施分級管理、責任管理。二是要完善治理結構，健全決策機制，梳理內部流程，縮短管理層級，提升決策效率，形成扁平化協同作戰能力；三是強化內部監督管理，充分運用監事會監督、財務監督、稽審監督等多種方式，增強監督和執行效力，提高風險防控能力；四是完善考核機制和健全管理制度，強化工作職責，提高勞動效率；五是加強對外協作聯盟，建立多贏的戰略合作伙伴。比如與華西設計院、西南設計院的合作，與北控水務以及下一步與區縣水公司的聯盟，都是我公司升級拓展的重要方向。六是建立人才引進，培養和競爭機制。對特殊人才、緊缺人才要采取特殊方法引進并留住。對內部人才加強培養開發和合理使用；特別是關鍵崗位和中層干部崗位，逐步采取換崗、競崗、競聘等措施，優化人力資源配置；七是加強督查督辦，強化執行力。進一步加強督查督辦的工作力度，建立分級責任制，簽訂責任書，做到一級抓一級，層層抓落實的局面。要善于找準工作中的問題，列出問題的清單、責任清單、流程的清單、措施清單。針對慵懶散浮拖的現象，要敢于管理、嚴格要求。全方位開展督促檢查，強化工作落實，增強全部干部職工的執行力，全面提高工作績效。
